A lo largo de la historia hemos atribuido el liderazgo a una determinada posición laboral y / o estatus social (gerente, presidente, directora …) o bien a un personaje carismático concreto (líder político, social, religioso …). Burns propuso el modelo de liderazgo transformador que apuntaba ya a un modelo donde los liderazgos pueden ser compartidos y donde los líderes se transforman por las respuestas que obtienen de sus seguidores/ as. Pasamos del modelo de liderazgo transaccional, muy basado en el líder carismático, hacia un modelo transformacional.
Pero si la visión está únicamente centrada en el rol del o la líder no nos permite reconocer los liderazgos efectivos o microliderazgos. Bob Anderson, fundador y presidente de The Leadership Circle, demostró que cerca del 40% de los éxitos de una empresa vienen determinados por sus liderazgos efectivos. Y por lo tanto, de la capacidad que tienen las personas de liderar su área concreta de responsabilidad. Este éxito nos está hablando muy probablemente de la capacidad de los y las líderes de hacer posibles las cosas. Si entendemos como líder alguien capaz de hacer que las cosas pasen, tenemos que aceptar que todo el mundo tiene la capacidad de liderar.
Lo que hace falta es identificar en qué o qué áreas concretas de responsabilidad tiene posibilidades de liderar cada persona. Por eso es tan válido, desde este punto de vista, el modelo de selección de los recursos humanos por competencias, por ejemplo.
Si tenemos en cuenta las inteligencias múltiples que describió Howard Gardner, parece claro que cada persona cuenta con unas competencias específicas que le permiten liderar una serie de tareas muy probablemente vinculadas a su inteligencia predominante. El liderazgo debe promover pues, la interacción de estas competencias y habilidades para lograr que las diferentes personas con sus respectivas inteligencias interactúen con un propósito común.
Nuestro modelo educativo y productivo poco a poco se está adaptando, quizás no tanto o al ritmo que quisiéramos, pero parece que estamos transitando de un modelo esencialmente competitivo hacia un modelo más cooperativo, donde se intentan destacar las competencias y habilidades múltiples, para combinarlas entre sí para que aporten mayores beneficios colectivos.
Pero aún hay modelos que apuestan por dar un paso más adelante. Parte del éxito de muchas especies animales ha sido la crianza cooperativa. Los seres humanos como seres sociales hemos aprendido y hemos crecido con modelos de crianza compartida. De entrada con la madre, el padre y la familia extensa y seguidamente el resto de la «tribu». Parte del éxito de nuestra supervivencia ha sido precisamente crecer con esta compensación y diversidad de modelos de crianza que, en definitiva, son diferentes estilos de liderazgo. No me negaréis que hacer crecer un niño requiere de muchas dosis de emprendimiento y de liderazgo.
El modelo vertical de poder omnipotente es un modelo que cada vez es más caduco. Se ha demostrado que es menos productivo y a la larga es menos eficaz y eficiente. Hay personas capaces de combinar múltiples estilos de liderazgo que modulan muy bien cada situación, estas personas se convierten en grandes líderes, pero sostenerse en el tiempo es muy difícil y son tanto excepcionales, que hay muy pocas.
La apuesta por los modelos de colideraje, en cambio, implica que el liderazgo sea llevado a cabo de forma conjunta. Las competencias combinadas de los dos o más líderes son mucho más enriquecedoras y compensadoras que en un modelo de liderazgo único. La ventaja de este modelo es que requiere más humildad, consenso y una mayor protección frente a modelos de autoritarismos. Ahora bien, el coliderazgo requiere por otra parte de una gran visión y propósito compartido y de una gestión del ego y los protagonismos personales que si no está bien compensado pueden acabar generando una fractura importante. Los equipos que son liderados por dos o más personas corren el riesgo de ‘matrimonio mal avenido’. Por eso es tan importante cultivar la relación personal en los coliderazgos. Esto significa establecer una buena base de confianza generando un clima interno de cooperación en lugar de competición. Y mucho respeto.
Las organizaciones del tercer sector debemos poder ser modelo del crecimiento cooperativo, y hacer una apuesta para romper la dinámica egocentrista y unipersonal que propone el modelo capitalista como éxito. Corremos el riesgo de que los liderazgos del futuro sean líderes que han bebido del éxito de muchas K de seguidores, que han construido su liderazgo transformándose a través de likes, un retorno que no deja de llevarnos a la vieja historia del mito de Narciso.
La transformación es posible. La pandemia nos ha permitido reinventarnos y repensar muchos procedimientos. Quizás ahora es el momento de emprender un modelo más transversal, que sitúe a las personas trabajadoras en el centro. Y que los y las líderes desde cualquiera de sus posiciones lideren siempre poniendo las personas en el centro de su atención.
Meritxell Campmajó, área de Justicia y Comunidad de Intress.
