Al llarg de la història hem atribuït el lideratge a una determinada posició laboral i/o estatus social (gerent, president, directora…) o bé a un personatge carismàtic concret (líder polític, social, religiós…). Burns proposà el model de lideratge transformador que apuntava ja a un model on els lideratges poden ser compartits i on els líders es transformen per les respostes que obtenen dels seus seguidors/es. Passem del model de lideratge transaccional, molt basat en el líder carismàtic, cap a un model transformacional.
Però si la visió està únicament centrada en el rol del o la líder no ens permet reconèixer els lideratges efectius o microlideratges. Bob Anderson, fundador i president de The Leadership Circle, va demostrar que prop del 40% dels èxits d’una empresa venen determinats pels seus lideratges efectius. I per tant, de la capacitat que tenen les persones de liderar la seva àrea concreta de responsabilitat. Aquest èxit ens està parlant molt probablement de la capacitat dels i les líders de fer possibles les coses. Si entenem com a líder algú capaç de fer que les coses passin, hem d’acceptar que tothom té la capacitat de liderar.
El que cal és identificar en què o quines àrees concretes de responsabilitat té possibilitats de liderar cada persona. Per això és tan vàlid, des d’aquest punt de vista, el model de selecció dels recursos humans per competències, per exemple. Si tenim en compte les intel·ligències múltiples que va descriure Howard Gardner, sembla clar que cada persona compta amb unes competències especifiques que li permeten liderar una sèrie de tasques molt probablement vinculades a la seva intel·ligència predominant. El lideratge ha de promoure doncs, la interacció d’aquestes competències i habilitats per assolir que les diferents persones amb les seves respectives Intel·ligències interactuïn amb un propòsit comú.
El nostre model educatiu i productiu poc a poc s’hi està adaptant, potser no tant o al ritme que voldríem, però sembla que estem transitant d’un model essencialment competitiu cap a un model més cooperatiu, on s’intenten destacar les competències i habilitats múltiples, per combinar-les entre sí perquè aportin majors beneficis col·lectius.
Però encara hi ha models que aposten per fer un pas més endavant. Part de l’èxit de moltes espècies animals ha estat la criança cooperativa. Els éssers humans com a sers socials hem après i hem crescut amb models de criança compartida. D’entrada amb la mare, el pare i la família extensa i seguidament la resta de la “tribu”. Part de l’èxit de la nostra supervivència ha estat precisament créixer amb aquesta compensació i diversitat de models de criança que, en definitiva, son diferents estils de lideratge. No em negareu que fer créixer un infant requereix de moltes dosis d’emprenedoria i de lideratge.
El model vertical de poder omnipotent és un model que cada cop és més caduc. S’ha demostrat que és menys productiu i a la llarga és menys eficaç i eficient. Hi ha persones capaces de combinar múltiples estils de lideratge que modulen molt bé cada situació, aquestes persones esdevenen grans líders, però sostenir-se en el temps és molt difícil i son tant excepcionals, que n’hi ha ben poques.
L’aposta pels models de colideratge, en canvi, implica que el lideratge sigui portat a terme de forma conjunta. Les competències combinades dels dos o més líders son molt més enriquidores i compensadores que en un model de lideratge únic. L’avantatge d’aquest model és que requereix més humilitat, consens i una major protecció davant de models d’autoritarismes. Ara bé, el colideratge requereix d’altra banda d’una gran visió i propòsit compartit i d’una gestió de l’ego i els protagonismes personals que si no està ben compensat poden acabar generant una fractura important. Els equips que son liderats per dues o més persones corren el risc de “matrimoni mal avingut”. Per això és tant important cultivar la relació personal en els colideratges. Això significa establir una bona base de confiança generant un clima intern de cooperació enlloc de competició. I molt de respecte.
Les organitzacions del tercer sector hem de poder ser model del creixement cooperatiu, i fer-hi una aposta per trencar la dinàmica egocentrista i unipersonal que proposa el model capitalista com a èxit. Correm el risc que els lideratges del futur, siguin líders que han begut de l’èxit de moltes K de seguidors, que han construït el seu lideratge transformant-se a través de likes, un retorn que no deixa de portar-nos a la vella història del mite de Narcís.
La transformació és possible. La pandèmia ens ha permès reinventar-nos i repensar molts procediments. Potser ara és el moment d’emprendre un model més transversal, que situï a les persones treballadores al centre. I que els i les líders des de qualsevol de les seves posicions liderin sempre posant les persones al centre de la seva atenció.
Meritxell Campmajó (Intress, àrea de Justícia i Comunitat)
